Коучинг в Бизнесе

Young and Successful<div>

Методология “Коучинг” в бизнесе


Термин “Коучинг” был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как “наставничество, подготовка, тренировка”.
Но на самом деле это понятие включает в себя нечто большее и существенное. Это своего рода учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта.

Существует следующее распространенное мнение: раз начальник – значит прав, значит его мнение, решение самое лучшее. Но талант руководителя не в том, чтобы решать за всех, а чтобы оптимально организовывать процесс, контролировать, ставить задачи, распределять всех по своим местам и вдохновлять.
Чего хочет каждый руководитель от подчиненных? Активности, инициативы, ответственности, самостоятельности, энергии, изобретательности, приверженности, компетентности. То есть руководители желают, чтобы подчиненные были самомотивированы и работали на пике своей эффективности. Когда это возможно? Когда удовлетворены его мотивы, признаются его достижения, когда у него есть чувство, что он работает на себя, когда он достигает свои цели, когда его поддерживают.
Как это выглядит сегодня? Руководитель говорит, что нужно делать, убеждает в случае несогласия. Подчиненные приходят с проблемами, а не с решениями. Руководитель тратит время и энергию на решение. И берет на себя практически всю ответственность за работу подчиненных. Как результат – взаимное недовольство, бешеная работоспособность руководителя и низкая эффективность подчиненных.
Распространенная в настоящее время ситуация, проблема: подчиненный в кабинет к своему начальнику и грустно сообщает: “У меня не получилось!”. Что делает начальник в этом случае? Он бросается решать задачу! Кроме того, прежде он выражает весь спектр своих эмоций в адрес подчиненного. Приблизительный перечень вопросов и фраз в соответствующем случае:
– Что случилось?
– Почему это произошло?
– Кто виноват?
– Как тебе это удается все время?
– Когда это уже кончится?
– Опять мне надо все самому делать!
Что будет чувствовать каждый их них в данной ситуации? И захочет ли подчиненный что-то предпринимать? В большинстве случаев, вряд ли. У него будет негативная защитная реакция.
Что предлагает в такой ситуации грамотный коучинг? Руководитель может спросить:
– Чего ты хотел?
– Что помешало достичь?
– Какие другие пути существуют?
– Где можешь взять информацию?
– Как ты поймешь, что это сработает?
– Что сделаешь по-другому?
– Как себя поддержишь?
– Чему ты научился?
В этом случае подчиненный чувствует поддержку и признание (его спрашивают), ответственность (ведь он сам решает, что делать), мотивацию (он сам придумал решение или способ), уважение (с ним разговаривают на равных).
Наши подчиненные зачастую обладают гораздо большим объемом информации, чтобы придумать самое лучшее решение задачи
Или другой часто встречающийся пример: Подчиненный приходит к руководителю с фразой: “Я не знаю, как решить/что делать…”.
Руководитель, использующий коучинговый подход в менеджменте, спросит:
– Какой твой желаемый результат?
– Какие варианты ты уже рассматривал? Какие есть еще?
– Подумай, какие ресурсы нужны?
– Что для этого надо?
– Что/кто может помочь?
– Что сделаешь, чтобы решить?
– Когда приступишь?
Шансы на то, чтобы подчиненный сам справился с задачей, возрастают в разы. Да и в этом случае он обучается. И есть реальная перспектива перестать заниматься задачами подчиненных, отдав им их ответственность за их же задачи.
Мораль этой истории ясна – каждый руководитель может задействовать все возможные ресурсы сотрудника, тем самым оптимизировать достижение целей компании. Да еще и освободить свое драгоценное время (чаще всего руководители тушат пожары за счет времени на стратегические задачи или за счет своего отдыха, а значит своей эффективности).
Итак, что же такое коучинг-подход в менеджменте? Это способ руководителя задавать такие вопросы своему подчиненному, которые помогают самому подчиненному найти наилучшие способы решения, тогда и мотивация есть, и энергии больше, да и ответственность за реализацию он берет автоматически, ведь сам придумал.
Коучинг в менеджменте – это взаимодействие руководителя и подчиненного для значительного повышения личной эффективности, мотивации, ответственности подчиненного и достижения целей организации в целом. При этом руководитель решает дополнительно задачу развития сотрудника.
Коучинг в менеджменте – это взаимодействие руководителя и подчиненного для повышения личной эффективности последнего и достижения целей организации
В коучинге на сегодняшний день используется три инструмента: “4 этапа проекта”, “Рамка обратной связи”, модель GROW.

Четыре базовых этапа коучинга:

  • постановка цели;
  • проверка реальности;
  • выстраивание путей достижения;
  • достижение целей.


Еще один инструмент –“Рамка обратной связи”– актуален в точках контроля.
Тоже 4 вопроса:

  • Чего ты хотел?
  • Как исправишь?
  • Какие перспективы открываются?
  • Чему учишься?


Модель GROW.Ее автор – Джон Уитмор.
Goal – Цель. Сшивка целей.
Reality – Ситуация. Осознание и анализ.
Options – Варианты. Возможности. Нахождение решения.
What to do/Will – Действия. План. Поддержка. Мониторинг. Итоги.

На этапе “Цель” руководитель помогает подчиненному сформулировать цель и найти так называемые места сшивки этой цели с целями компании. Здесь можно спросить о важности достижения этой цели лично для него, действительно ли он этого хочет, каким будет результат, уместны любые вопросы по SMART. Таким образом руководитель помогает подчиненному осознать истинность цели и взять на себя ответственность за ее выполнение. Этот элемент – “топливо” для всех последующих этапов. Ведь правильно поставленная цель – это уже 50% успеха.
Что касается “Ситуации”, здесь необходимы вопросы для оценки сильных и слабых ее сторон, а также доступных ресурсов, вопросы типа “Что? Когда? Где? Кто? Сколько?”.
К примеру:

  • Как обстоят дела сейчас?
  • Что уже делал?
  • Кого вовлекал в процесс?
  • Каковы были результаты?
  • Что мешает достижению цели сейчас?
  • Что можно было бы предпринять, но не сделал?
  • На этой стадии уместны вопросы об ответственности:
  • Насколько ты видишь свою ответственность в этом?
  • Насколько ты лично можешь контролировать результат?
  • Кто еще контролирует?
  • В какой степени?


Отдельная тема здесь разговор о ресурсах: навыках, времени, энтузиазме, деньгах, информации, поддержке и т. д.

  • Какие уже есть?
  • Какие потребуются?
  • Где можно их получить и от кого?


Коучингом нельзя полностью заменить менеджмент. Это всего лишь подход к управлению.
После оценки ситуации происходит рассмотрение всех возможных вариантов ее решения. В данном случае применима техника мозгового штурма, любые способы наработки идей и инструменты анализа вариантов.

Уместны вопросы:

  • Какие есть варианты решения?
  • Какие есть еще пути?
  • А еще?
  • Что бы ты сделал, если бы не было ограничений?
  • Какой из путей даст наилучший результат?
  • Почему именно этот, а не другой?
  • Чем он тебя привлекает?
  • Каковы риски?
  • Что будешь делать, если это не сложится?
  • Что это тебе дает?
  • Что может помешать?
  • Какой у тебя запасной план?


Следующим шагом является составление сотрудником конкретного плана действий с указанием сроков, а также проверка мотивации.
Самый главный вопрос здесь:
Что ты сделаешь практически для продвижения к поставленной цели?
Затем можно спрашивать:
Каким будет первый шаг?
Когда начнешь?
Почему не завтра?
Как поймешь, что двигаешься к цели?
Кто должен знать о твоих планах?
Как себя поддержишь?
Какая поддержка тебе нужна?
Как себя поддержишь, если что-то пойдет не так?
Что будешь делать, если не сработает?
Насколько ты чувствуешь уверенность для качественного выполнения этого плана по шкале от 1 до 10?
Что мешает поставить 10?
Что можешь добавить в свой план для того, чтобы повысить?
Именно на этом этапе еще больше повышается уровень мотивации и ответственности.

Дефицитные отношения

dogovorПочему у девушки (женщины, жены и т.д.) со временем образуется целый вагон претензий и требований к своим мужчинам?
Причин масса. Например, может сработать “эффект накопительства”. Это когда “замяли” один конфликт, не прояснили какую-то спорную ситуацию, “замолчали” обиду и т.д. В этом случае что-то обязательно будет последней каплей, а потом “шмяк” и всех забрызгало, все обиды и претензии в одну кучу, из серии “А помнишь в 45-ом под Берлином?!..”
Другая причина может заключаться в ощущении собственной идеальности: “Я вся такая идеальная, он должен мне соответствовать”. Или же причина в том, что процесс предъявления претензии, следующий за ним конфликт, а затем сладкое примирение – это такая игра, которая делает отношения нескучными.
Ну и, в конце концов, быть может эти претензии не вымышленные, а вполне реальные и объективно существующие.
Сегодня предлагаю рассмотреть наименее очевидную, но наиболее разрушительную причину претензий и требований в отношениях. Речь идёт о детской “недолюбленности”.
Давайте рассуждать. Если девочка, в детстве “не дополучила” отцовской любви (казалось, что отец вообще не любил, или любил, но мало или не так, как она того заслуживала и т.д.), соответственно эта потребность остаётся неудовлетворённой. А так уж устроен человек, что свои потребности мы так или иначе стремимся удовлетворять. Поэтому, повзрослевшая девушка, желая удовлетворить свою потребность, будет искать эту “недополученную” отцовскую любовь в партнёре. И выражаться это может очень по-разному: “Ты мне весь день не звонил – ты меня не любишь”, “Ты не даришь мне цветы (платья, украшения и т.д.) – не любишь”, “Я сто раз тебя просила, а ты…”. Ей ежедневно будут необходимы доказательства его любви, которые мужчина не всегда может и не всегда должен давать, а отсюда и все претензии.
Таким образом, девушка с дефицитом отцовской любви будет пытаться восполнять её через своего мужчину, требуя и предъявляя к нему всё больше и больше претензий-подтверждений, что она любима. Насыщение не наступит НИКОГДА, потому что мужчина, какой бы он замечательный ни был, НИКОГДА не сможет восполнить дефицит в ОТЦОВСКОЙ любви, просто потому что он ей НЕ ОТЕЦ, у него своя роль и своё место в семье. Кто-то сказал: “Мы же не выжимаем яблоко, чтобы получить апельсиновый сок”. Так и здесь.
А если оба партнёра в дефиците и каждый будет требовать таких “любовных” доказательств – мрак!
Куда могут привести такие отношения?
В итоге отношения истощаются и перестают приносить радость и удовольствие. Не может один человек только отдавать, а другой – только брать, важно соблюдать баланс.
Что же делать?
Для начала – научиться различать, какие из чувств и претензий направлены к отцу, а какие – действительно к вашему мужчине. И здесь можно прийти к неожиданным открытиям, как одна моя клиентка. Она пришла на консультацию с кучей обид и претензий к своему мужу. После откровенного разговора вышли на тему детско-родительских отношений, а там – дикая обида на отца за то, что тот ушёл из семьи, и вообще никогда её не любил! В ней говорила маленькая обиженная девочка лет шести. После проработки отношений с отцом она поняла, что к мужу ничего не осталось: ни претензий, ни чувств. На этом и закончился их “дефицитный” брак, но! без боли, без надрыва и истерик. А сама она призналась, что так легко, свободно и целостно не чувствовала себя “сто лет”. Позже у неё сложились новые отношения, но уже не из потребности добрать, а из желания делиться и отдавать.
Согласитесь, сложно построить отношения преисполненные счастья, любви и понимания с человеком, который постоянно ждёт, как бы “урвать” кусочек любви. И совершенно по-другому, когда девушка излучает энергию, она светится изнутри, она полна и готова делиться со своим мужчиной. Такая женщина сделает счастливым кого угодно :
Будьте осознанными! Да прибудет с Вами Мир!
Автор статьи: Ирина Зобнина.